Важная задача руководителя здравоохранения - обеспечение эффективного управления ресурсами и получение необходимых результатов медицинской деятельности. Для этого недостаточно собрать необходимые данные, требуется предоставить их конечному пользователю (врачам, заведующим отделениями, медицинским сестрам, администраторам) и информировать их о реальных альтернативных путях оказания медицинской помощи. Использование данных для определения возможностей улучшения работы формирует основу системы принятия решений, необходимой в современных условиях.

Для этого руководители должны действовать следующим образом.

1.   Акцентировать внимание на важности использования информации для определения нежелательных отклонений в уровне медицинской помощи и установления приоритетов для дальнейшего анализа. Анализ оценивает максимальный объем работы, максимальную стоимость или максимальный риск посещений врача или процедур либо любую другую область особых интересов, которая может выиграть от проведения дополнительных исследований.

2.  Распределять информацию, обеспечивать соответствующей информацией врачей как основных конечных пользователей, распределять информацию об отделениях, диагнозах и врачах для непрерывного повышения качества и снижения стоимости.

3.  Постоянно контролировать эффективность лечения. Управление лечебно-диагностическим процессом обеспечивает наилучшие результаты за счет ежедневных контроля и оценки состояния пациентов, учитывая адекватность и эффективность управления структурой койко-мест. Управление лечением направлено на проведение оптимального и эффективного курса лечения.

4.  Обеспечить управление вспомогательными ресурсами. Для большинства видов оплаты стационарной помощи по принципу «за больного» никакой оплаты за дополнительные услуги не предусмотрено. Необходимо использовать специальные данные для анализа деятельности каждого отделения и искать возможности повысить их эффективность. В этом случае заведующие вспомогательными подразделениями должны переориентировать приоритеты с получения максимальных доходов подразделением на максимальную его эффективность. Внедрение этого принципа должно стимулировать применение вспомогательных услуг и оптимизировать затраты.

5.  Использовать существующие соглашения, методики, стратегии и процедуры для повышения КМП. Существует множество инструкций и указаний, обязывающих медицинский персонал следовать разработанным сторонними организациями стандартам медицинской помощи. Большинство учреждений, применяющих соответствующие методики, действительно ощущают их влияние на повышение качества и снижение стоимости из-за уменьшения различий в медицинской помощи. Основная идея применения методик этого типа - приспособление к навязанным извне стандартам, которые могут не соответствовать специфическим нуждам врачей. Непросто прийти в любую больницу, заставить применять методики других клиник и ожидать при этом, что врачи будут использовать их, не внося свой творческий вклад.

6. Обобщать концепции, методики, соглашения и стратегии, разработанные для частных случаев, в систему рекомендаций для общих случаев, изображаемых в виде протоколов лечения. Протоколы должны быть разработаны с учетом рекомендуемых стандартов медицинской помощи с временными ограничениями для больных с определенными болезнями без осложнений при их лечении в больничных условиях. Прогнозируемые события в 1-й день госпитализации должны отличаться от событий, ожидаемых во 2-й, 3-й или 4-й день со дня поступления. Протоколы лечения могут быть построены как с позиции перспектив лечения (для выделения определенных изменений в процессе лечения, когда у пациента наблюдают снижение остроты заболевания), так и с позиции врача, основанной на соответствующих различиях в схемах диагностики и лечения в течение больничного курса лечения пациента. Протоколы лечения должны быть составлены для больницы с использованием комплексного подхода, разработанного для уменьшения различий в уровне услуг. Необходимо установить стандарты медицинской помощи, ведущие к повышению эффективности и результатов лечения пациентов.

7.  Акцентировать внимание на процессе «базирования». Каждое учреждение сравнивает свою деятельность с деятельностью учреждения, оказывающего подобные услуги и утвердившего себя «лучшим среди подобных», выдавая оптималь-

ные результаты по определенным заболеваниям или процедурам. Лучшие в своем классе показатели обычно сводятся к нескольким оценкам качества: уровню заболеваемости или смертности, срокам госпитализации или стоимости. Если какое-либо учреждение способно достичь высоких результатов в каком-то виде деятельности, может ли другая организация перенять ее опыт и достичь похожих результатов? Внутренний анализ собственной системы медицинской помощи в сравнении с деятельностью «базового» учреждения поможет выявить области применения новшеств, что положительно повлияет на собственный уровень услуг.

8.  Применять компьютеры в интерактивном режиме. В учреждении, где врач использует компьютер для ввода информации, существует замечательная возможность выбора предлагаемых машиной вариантов, что в результате обеспечивает более качественное или эффективное (в плане затрат) лечение. Использование компьютера позволяет на 10-15% повысить эффективность по сравнению с ведением документации с помощью ручки и бумаги. Сложные компьютерные системы обеспечивают врачу взаимодействие в реальном времени с помощью генерируемых компьютером сигналов или напоминаний, которые информируют врача о клинических явлениях, требующих немедленного внимания.

9. Создавать стимулы для всех видов медицинской помощи. Высокая эффективность никогда не будет достигнута, если экономические стимулы для больницы и врачей различны. Прилагая усилия к их объединению, можно наблюдать быстрое появление различных форм интегрированных программ здравоохранения для наиболее рационального согласования стимулов и создания более эффективных вариантов охраны здоровья.

10.  Оценивать результаты управления. Оценка результатов должна быть основана на данных о стоимости и качестве лечения, удовлетворенности пациентов. Медицинское учреждение, способное достичь лучших результатов, привлечет больше пациентов.

Трудности в общем руководстве медицинским учреждением:

•   отсутствие внутренней гибкости:

•   неправильная последовательность действий;

•   неправильное делегирование полномочий;

•   путаница в понимании, кто является руководителем учреждения;

•   несовершенство нормативных документов;

•   низкий уровень квалификации:

•   неясность решаемых задач.

Современные проблемы управления здравоохранением - недостаточный профессиональный уровень руководителей, нечеткость формулирования целей, неадекватное информационное обеспечение, трудности разработки и принятия управленческого решения, недостаточная эффективность обратной связи, неоптимальная структура управления, недостаточная ориентация на КМП.


 

 



 

 

 

Читайте также:

еКапуста взять до 30 000 рублей

еКапуста взять до 30 000 рублей

  Заем в сервисе еКапуста: Сумма займа - до 30 000 рублей                                         Взять деньги сейчас >>       

Заем в МФО MoneyMan от 1 500 до 60 000 рублей

Заем в МФО MoneyMan от 1 500 до 60 000 рублей

  Заем в МФО MoneyMan для новых клиентов от 1 500 до 10 000 рублей                    Взять деньги сейчас >>         

Kredito24 от 2 000 до 9 000 рублей

Kredito24 от 2 000 до 9 000 рублей

  Kredito24   Сумма займа - от 2 000 до 9 000 рублей                                  Взять деньги сейчас >>        

Тинькофф заимы до 700 000 рулей

Тинькофф заимы до 700 000 рулей

До 700 000 р. Решение за 2 мин. Доставка кредитной карты на дом Бесплатно! Возвращаем до 30% С покупок по карте                       Взять...

wume.ru